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9 tendencias futuras de trabajo después de COVID-19

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A medida que la pandemia restablece las principales tendencias laborales, los líderes de RRHH deben replantearse las estrategias de planificación, gestión, rendimiento y experiencia de la fuerza laboral y los empleados.

trabajo después del civid


La pandemia de coronavirus tendrá un impacto duradero en el futuro del trabajo de nueve maneras clave. El imperativo para los líderes de RR.HH. es evaluar el impacto que cada tendencia tendrá en las operaciones y objetivos estratégicos de su organización, identificar cuáles requieren una acción inmediata y evaluar en qué medida estas tendencias cambian los objetivos y planes estratégicos anteriores a la COVID-19.

El 32% de las organizaciones están reemplazando los empleados de tiempo completo por trabajadores contingentes como medida de ahorro de costos
«Es fundamental que los líderes empresariales comprendan que los cambios a gran escala están cambiando la forma de trabajar de las personas y de hacer negocios», dice Brian Kropp, Vicepresidente Distinguido de Gartner. «Los líderes de RR.HH. que responden de manera efectiva pueden asegurar que sus organizaciones se destaquen entre sus competidores».

De las nueve tendencias del futuro del trabajo, algunas representan aceleraciones de los cambios existentes; otras son nuevos impactos no discutidos anteriormente. Y en algunos casos, COVID-19 ha forzado el péndulo de un patrón largamente observado a un extremo.

No. 1: Aumento del trabajo a distancia


Una reciente encuesta de Gartner mostró que el 48% de los empleados probablemente trabajarán remotamente al menos parte del tiempo después de COVID-19 contra el 30% antes de la pandemia. A medida que las organizaciones cambian a operaciones de trabajo más remotas, exploren las competencias críticas que los empleados necesitarán para colaborar digitalmente, y estén preparados para ajustar las estrategias de experiencia de los empleados. Considere la posibilidad y la forma de cambiar el establecimiento de objetivos de desempeño y las evaluaciones de los empleados para un contexto remoto.

Nº 2: Ampliación de la reunión de datos


El análisis de Gartner muestra que el 16% de los empleadores están utilizando las tecnologías con mayor frecuencia para supervisar a sus empleados a través de métodos como el reloj virtual de entrada y salida, el seguimiento del uso de la computadora en el trabajo y la supervisión de los correos electrónicos de los empleados o las comunicaciones internas/chat. Mientras que algunas compañías rastrean la productividad, otras monitorean el compromiso y el bienestar de los empleados para entender mejor la experiencia de los mismos.

Incluso antes de la pandemia, las organizaciones utilizaban cada vez más instrumentos no tradicionales de vigilancia de los empleados, pero esa tendencia se acelerará gracias a la nueva vigilancia de los trabajadores a distancia y a la reunión de datos sobre la salud y la seguridad de los empleados. Asegúrense de seguir las mejores prácticas para garantizar el uso responsable de la información y el análisis de los empleados.

No. 3: Expansión de los trabajadores del contingente


La incertidumbre económica de la pandemia ha hecho que muchos trabajadores pierdan sus empleos y que otros se vean expuestos por primera vez a modelos de trabajo no estándar. Muchas organizaciones respondieron al impacto económico de la pandemia reduciendo sus presupuestos de contratistas, pero desde entonces se ha producido un cambio.

El análisis de Gartner muestra que las organizaciones continuarán ampliando su uso de trabajadores contingentes para mantener una mayor flexibilidad en la administración de la fuerza laboral después de la COPID-19, y considerarán la introducción de otros modelos de trabajo que han visto durante la pandemia, como el intercambio de talentos y el pago del 80% por el 80% de trabajo.

«Nuestra investigación revela que el 32% de las organizaciones están reemplazando los empleados a tiempo completo por trabajadores contingentes como medida de ahorro», dice Kropp. «Mientras que los trabajadores eventuales ofrecen a los empleadores una mayor flexibilidad en la gestión de la fuerza laboral, los líderes de RRHH tendrán que evaluar cómo se aplican los sistemas de gestión del desempeño a estos trabajadores y determinar si serán elegibles para los mismos beneficios que sus pares de tiempo completo».

No. 4: Ampliación del papel del empleador como red de seguridad social


La pandemia ha aumentado la tendencia de los empleadores a desempeñar un papel más importante en el bienestar financiero, físico y mental de sus empleados. El apoyo incluye un aumento de las licencias por enfermedad, asistencia financiera, ajuste de las horas de trabajo y disposiciones para el cuidado de los niños. Algunas organizaciones apoyaron a la comunidad, por ejemplo, trasladando las operaciones a la fabricación de bienes o prestando servicios para ayudar a combatir la pandemia y ofreciendo fondos de socorro comunitario y servicios comunitarios gratuitos.

La actual crisis económica también ha ampliado los límites de la forma en que los empleadores consideran la experiencia de los empleados. Los factores personales, más que los externos, tienen prioridad sobre lo que es importante tanto para las organizaciones como para los empleados. El empleo de esas medidas puede ser una forma eficaz de promover la salud física y mejorar el bienestar emocional de los empleados.

No. 5: Separación de habilidades y funciones críticas


Antes de COVID-19, los roles críticos se consideraban como roles con habilidades críticas, o las capacidades que una organización necesitaba para cumplir sus objetivos estratégicos. Ahora, los empleadores se están dando cuenta de que existe otra categoría de funciones críticas, funciones que son fundamentales para el éxito de los flujos de trabajo esenciales.

Para construir la fuerza de trabajo que se necesita después de la pandemia, hay que centrarse menos en las funciones -que agrupan habilidades no relacionadas- que en las habilidades necesarias para impulsar la ventaja competitiva de la organización y los flujos de trabajo que alimentan esa ventaja. Anime a los empleados a desarrollar habilidades críticas que potencialmente abren múltiples oportunidades para el desarrollo de su carrera, en lugar de prepararse para un próximo rol específico. Ofrecer un mayor apoyo para el desarrollo de la carrera a los empleados que desempeñan funciones críticas y que carecen de habilidades críticas.

No. 6: (Des)Humanización de los empleados


Si bien algunas organizaciones han reconocido la crisis humanitaria de la pandemia y han dado prioridad al bienestar de los empleados en calidad de personas sobre los empleados en calidad de trabajadores, otras han empujado a los empleados a trabajar en condiciones de alto riesgo con poco apoyo, tratándolos como trabajadores primero y como personas después.

Sea deliberado en el enfoque que adopte y tenga en cuenta los efectos en la experiencia de los empleados, que serán duraderos. Aborde las desigualdades si los empleados remotos e in situ han sido tratados de manera diferente. Involucrar a los trabajadores de tareas en la cultura de equipo y crear una cultura de inclusión.

No. 7: Surgimiento de nuevos empleadores de alto nivel


Antes de COVID-19, las organizaciones ya se enfrentaban a un aumento de las demandas de transparencia de los empleados. Los empleados y los posibles candidatos juzgarán a las organizaciones por la forma en que trataron a los empleados durante la pandemia. Equilibrar las decisiones tomadas hoy para resolver las preocupaciones inmediatas durante la pandemia con el impacto a largo plazo en la marca del empleo.

Por ejemplo, aconsejar a los directores generales y a los líderes ejecutivos sobre las decisiones relativas a los recortes salariales de los ejecutivos y asegurarse de que los impactos financieros son absorbidos por los ejecutivos frente a la base más amplia de empleados.

Las organizaciones progresistas se comunican abierta y frecuentemente para mostrar cómo están apoyando a los empleados a pesar de la implementación de medidas de ahorro. Cuando sea posible, busque oportunidades para organizar asociaciones de intercambio de talentos con otras organizaciones para reubicar a los empleados desplazados de sus puestos de trabajo por COVID-19.

Nº 8: Transición del diseño para la eficiencia al diseño para la resiliencia


Una encuesta sobre el diseño de las organizaciones de Gartner realizada en 2019 reveló que el 55% de los rediseños organizativos se centraban en la racionalización de las funciones, las cadenas de suministro y los flujos de trabajo para aumentar la eficiencia. Si bien este enfoque captó las eficiencias, también creó fragilidades, ya que los sistemas no tienen flexibilidad para responder a las interrupciones. Las organizaciones resistentes fueron más capaces de responder, corrigiendo el rumbo rápidamente con el cambio.

Para construir una organización más receptiva, se deben diseñar funciones y estructuras en torno a los resultados para aumentar la agilidad y la flexibilidad y formalizar la forma en que los procesos pueden flexibilizarse. Además, proporcionar a los empleados funciones variadas, adaptables y flexibles para que adquieran conocimientos y capacitación interdisciplinarios.

«Los líderes de D&I tendrán que participar en el diseño de funciones y en la creación de sistemas de trabajo flexibles para garantizar que los empleados de todos los orígenes y necesidades sean tenidos en cuenta cuando la organización diseñe nuevos flujos de trabajo», dijo Ingrid Laman, Vicepresidenta de Asesoría de Gartner.

No. 7: Surgimiento de nuevos empleadores de alto nivel


Antes de COVID-19, las organizaciones ya se enfrentaban a un aumento de las demandas de transparencia de los empleados. Los empleados y los posibles candidatos juzgarán a las organizaciones por la forma en que trataron a los empleados durante la pandemia. Equilibrar las decisiones tomadas hoy para resolver las preocupaciones inmediatas durante la pandemia con el impacto a largo plazo en la marca del empleo.

Por ejemplo, aconsejar a los directores generales y a los líderes ejecutivos sobre las decisiones relativas a los recortes salariales de los ejecutivos y asegurarse de que los impactos financieros son absorbidos por los ejecutivos frente a la base más amplia de empleados.

Las organizaciones progresistas se comunican abierta y frecuentemente para mostrar cómo están apoyando a los empleados a pesar de la implementación de medidas de ahorro. Cuando sea posible, busque oportunidades para organizar asociaciones de intercambio de talentos con otras organizaciones para reubicar a los empleados desplazados de sus puestos de trabajo por COVID-19.

Nº 8: Transición del diseño para la eficiencia al diseño para la resiliencia


Una encuesta sobre el diseño de las organizaciones de Gartner realizada en 2019 reveló que el 55% de los rediseños organizativos se centraban en la racionalización de las funciones, las cadenas de suministro y los flujos de trabajo para aumentar la eficiencia. Si bien este enfoque captó las eficiencias, también creó fragilidades, ya que los sistemas no tienen flexibilidad para responder a las interrupciones. Las organizaciones resistentes fueron más capaces de responder, corrigiendo el rumbo rápidamente con el cambio.

Para construir una organización más receptiva, se deben diseñar funciones y estructuras en torno a los resultados para aumentar la agilidad y la flexibilidad y formalizar la forma en que los procesos pueden flexibilizarse. Además, proporcionar a los empleados funciones variadas, adaptables y flexibles para que adquieran conocimientos y capacitación interdisciplinarios.

«Los líderes de D&I tendrán que participar en el diseño de funciones y en la creación de sistemas de trabajo flexibles para garantizar que los empleados de todos los orígenes y necesidades sean tenidos en cuenta cuando la organización diseñe nuevos flujos de trabajo», dijo Ingrid Laman, Vicepresidenta de Asesoría de Gartner.

Y bueno durante la pandemia el trabajo de las fumigaciones y sanitizaciones ha aumentado, en la siguiente pagina podemos ver que no es un trabajo sencillo fumigacionescostarica.com

 

Fuente: www.gartner.com/smarterwithgartner/9-future-of-work-trends-post-covid-19

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